“它在其他方面也给我们带来了很大帮助。执行管理团队对公司的 150 名到 300 名最高 层管理人员有了更多的了解，因为他们曾经亲自对这些人进行过考评，而且它也使公司领导 层之间的沟通更加顺畅频繁。我所发送的那些语音邮件被散发到整个公司。在我进行商务旅 行或者是走进一家工厂或办公室，并进行自我介绍的时候，有人会说，‘哦，我知道了，你 就是那个发送语音邮件的人。’从这个角度上来说，它帮助我建立了一种更加开放的交流风 格。”


到目前为止，人们还没有制定一套建立和维持强有力的人员流程所必须遵守的系统，但 一些规则却是毫无疑问的：诚实、共同语言和频率。毕竟，坦诚的对话是非常关键的。杜克 能源公司主管人力资源的副总裁克里斯·罗尔夫曾经把这种对话比喻成人员流程中的“实 弹”，它基本上可以被看成是人员流程的社会软件。


杜克是一家市值高达 490 亿美元(截止到 2000 年底)的多种能源制造商、运输商和经营 商。由于 20 世纪 90 年代末政府实行了放松管制政策，杜克公司传统的商业模式开始过时， 从而迫使它不得不制定新的战略发展方向。在新的发展战略当中，杜克公司决定将公司业务 由原来的能源制造和销售扩展到新的更大的范围之内，具体来说，新的业务范围将包括：实 物资产(如能源工厂和输送管道)的加工，天然气和电力的买卖，以及风险管理等金融业务。


为了实现该战略目标，公司需要改变原来的人才结构。根据罗尔夫的说法，“1998 年的 时候，我们的总裁里克·普里奥要求我们在全公司范围内进行一次评估，结果表明，我们并 没有执行新战略所需要的人才储备。毕竟，我们已经无法维持以前的垄断地位了，而且新战 略对公司的人才结构提出了新的要求。根据新的战略，我们不仅需要运营方面的人才，还要 招揽大批金融、商贸、风险管理和市场营销方面的精英。”


1999 年，杜克开始构建一个新的人员流程。“在构建新流程的过程中，我们遇到的第一 个问题就是，新流程应该是什么样子的?”罗尔夫说道，“我们花了很长时间来定义新流程的 功能。首先我们与一小组执行人员讨论应该如何建立一个评估框架。接着我们对公司的 500 名高级执行人员进行了效能测试，并最终得出了这些功能之间的关联性，基本上和一家曾为 我们提供过咨询服务的公司所预测的一样高——也就是说，这些功能将直接影响到新的商业 模式的成效。所以我们把该人员培养及评估模式称为‘杜克的成功执行官’。”