众所周知，影响市场竞争的要素很多，市场营销的理论也花样换新，特别是随着移动互联网时代的来临，营销技巧更是层出不穷。
但是，根据实践的经验，我们认为：正确的进行产品组合定位是营销制胜的关健。
以某企业为例，该企业选准了一个少为人注意的细分市场，在总经理的强势领导下，以势如破竹之势，凭借准确的市场切入点，在不到五年的时间内，实现了从无到有，连续实现高速增长，奠定了在细分行业内的挑战者地位。
但是，随后不久，随着竞争对手的防守反击力度不断加大，该企业也出现了滞涨的态势，特别是销售量和销售收入都处于低速盘整的态势。在其所处于的行业，因为行业特点和竞争压力，如果长期难以实现规模发展，不仅企业盈利水平难以保持，而且会必然殃及上游的供应商体系和下游的经销商体系，当没有足够的利益空间时，体系和分崩离析便是必然。
为此，我们从产品入手进行分析调研。
该企业目前拥有的产品可以简单的归纳为A、B、C、D四大系列。其中A系列产品因为独特的设计而在市场上暂时还没有出现强有力的竞争产品，B系列的产品和A系列产品比较接近，但功能略低于A系列，价格也略有差距，而此两大系列产品一定程度上具有替代关系。B系列的同类竞争产品比较多，竞争优势并不明显。
C系列产品的市场容量最大，但是由于定价较高，而其所在的细分市场已经有实力相对雄厚的领导品牌，且由于领导品牌的市场份额较大，价格优势明显，导致C系列的产品销售也是长期徘徊不前。
而D系列的产品本身细分市场的容量有效，寡头竞争的格局也比较明显，市场上也很难有所突破。
以下图可以比较清晰的表明该企业几大系列产品的非常概况。


前期，该企业总体采取偏保守的方针，在整体市场规模难以突破的情况下，针对所有的产品都采取了“高价撇脂”的策略。从总体经营情况分析，该企业的盈利状况不错，每年都有3000多万的净利润。从单一系列的产品分析，主要利润来源还是依赖C系列处于行业领导地位的产品，其他几个系列的产品都处于微利或者亏损的状态。
因为这几大系列的产品在客户群体、销售渠道等多方面都有很强的相关性，如果简单的关停，不仅会造成大量的沉没成本，而且也会使得经销渠道的产品更加单薄，供应体系也难以维系。让我们简单进行一个产品矩阵分析：


很容易可以看出来，C系列是该企业主要的利润贡献者，销售增长也较高，但是其市场规模相对于A系列较小，是应该重点发展的获利产品。D系列的获利能力较高，但是因为市场规模偏小且增长乏力，真实的利润贡献也微不足道。B系列的市场规模介入D与C之间，但是由于缺乏竞争优势且增长速度偏低。而A系列的产品却处于一个规模最大的市场，且增长速度也不高。
在这种情况下，该企业应该如何打破僵局实现市场突破呢？
事实上，在产品同质化的竞争时代，在短期内难以明显提升品牌力的现实条件下，产品组合定位策略往往成为营销制胜的关健，而定价又成为产品组合定位的关健。
该企业针对不同竞争态势下的不同系列产品采取几乎相同的价格竞争策略（“高价撇脂”）肯定是不合适的，连续三年的业绩徘徊也是这一策略导致的结果。
对于C系列产品的高定价策略是完全正确的，因为具有相对明显的竞争优势，也没有其他竞争产品在短期内形成威胁，所以尽可能的延长这一系列产品获利的时间无疑是正确的选择。
对于D系列的产品而言，因为其市场容量本身不大，客户购买的时候价格弹性很小，所以降价的意义也不大，反而是应该追求单台产品的获利水平，当前的定价策略也是合适的。
但是，对于B系列的产品而言，因为竞争优势不明，竞争者众多，和C系列之间的价差太小（一定程度上产品有替代性），除了考虑是否需要关闭这一系列的产品外，短期内降低其价格，拉开和C系列之间的价差，既可以扮演C系列产品的外围阻击手角色，也可以适度扩大在其细分市场的销售规模。
而对于A系列的产品而言，除了开发其新的功能之外，最应该调整的应该是其的定价策略。从上图分析中可以看出，该系列所在细分市场的容量最大，完全可以扮演一个调整者的角色，利用价格和产品配置、性能本身构成的综合性价比优势，可以快速提升A系列大的产品综合竞争力，从而扩大其市场销售规模，摊薄制造成本和各种费用，取得对于采购的规模效应，也使得经销商和供应商的利益可以得到保证，公司的品牌影响力也会随着规模的扩张而不断提升。
综上所述，该企业的几大类不同产品应该结合各自细分市场的规模和相对竞争优势，结合波士顿矩阵的有关思想，应该采取不同的竞争策略。


这将使得该企业在市场上形成产品定位的组合优势，而不是简单一味的追求“高价撇脂”或者“低价倾销”，可以在“规模”和“利润”之间取得平衡， 最终实现可持续的发展。
任何产品或服务的营销要素很多，但是考虑产品性能、品质和价格相结合的组合定位策略必然会提升各类产品的市场竞争力，即形成性价比优势，将成为营销制胜的关健。